在中国商业房地产市场进入存量博弈的当下，行业充斥着浓浓的焦虑，但依然有企业凭借着对行业与城市的深刻理解港联证券，交出了\"逆周期生长\"的样本。
瑞安新天地行政总裁张斌在采访中反复强调：\"所有面目模糊的项目终将被市场淘汰。\"这一论断直指行业痛点——同质化竞争与无效内卷，也是瑞安在穿越经济周期中的总结。
在张斌看来，瑞安房地产的差异化策略体现在深度在地化、精准客群定位以及文化赋能与长期迭代这三个关键维度。
进入武汉20年，瑞安在武汉打造了三个代表性项目，其中包含了武汉天地这种城市商业地标性的项目。
2005年，瑞安以武汉永清片区旧改破局，将上海\"新天地模式\"引入江城，打造出集高端住宅、甲级办公与潮流商业于一体的武汉天地。这一项目不仅将棚户区蜕变为城市封面，更成为武汉总部经济的聚集地。
2017年，瑞安落子光谷中心城，推出创新天地，延续上海创智天地的知识社区模式。项目聚焦科创办公、智慧商业与人才社区，商办部分引入海康威视、格蓝若等龙头企业，超高层甲级写字楼\"创新天地企业天地\"已全面开启预租。其商业公园签约率已近70%，将在今年9月30日开业。
2021年启动的武汉长江天地，则依托武昌湾百年船厂旧址，探索滨水文化综合体模式。
去年，武汉天地全域客流突破4000万人次，新天地街区、壹方南馆、壹方北馆的综合出租率超95%，吸引了包括lululemon、SALOMON、3CE等在内的47家首店及旗舰店入驻，企业天地商务群汇聚超300家企业，其中超20家世界500强企业，成为武汉总部经济核心区。
在进入新的城市时，瑞安尊重城市基因，而不是简单复制既有模式。
比如，武汉天地并未照搬上海新天地的石库门风格，而是融入武汉的码头文化与市井烟火气。项目保留历史建筑的同时，打造出十二栋风格迥异的商业建筑，并首创户外美食街，给街区带来了不少人气。
张斌回忆，团队曾用三个月“吃遍武汉”，最终得出结论：“没有特点就是最大的特点”，开放与包容成为项目内核。
面对疫情冲击，武汉天地在2020年启动“逆势焕新”，将95%的原有业态替换为年轻化品牌，引入夜经济与潮流零售，使95后客群占比提升至60%。
此外，瑞安引入首店，推动品牌与在地文化结合。上海新天地的Le Labo门店融合老建筑元素、武汉天地的茶颜悦色首店单日排队8小时，都成为现象级案例。
谈到对于首店经济的理解，张斌认为，基于对城市文化的深刻理解和尊重，能够帮助品牌找到新生的机会。即便某些品牌在城市中已经存在，仍然可以通过创新和独特性赋予其新的生命力。同时港联证券，关注中国文化、洞察客户需求，才能具备更强的判断力，进而帮助品牌焕发生机。
商业的胜负不在开业瞬间，而在年复一年的细节迭代中。在张斌看来，重要的是一定要让当地的老百姓和客户为这个项目骄傲。
在行业债务压力加剧的背景下，瑞安将轻资产作为重要增长极，但其拓展路径充满“瑞安式”克制。
瑞安的轻资产模式主要通过股权合作、项目管理和资产运营三个方面实现。截至2024年，瑞安通过股权合作、基金管理和代建代运营，管理轻资产规模超300亿元，合作方包括中国人寿、太平洋保险等机构。
瑞安的轻资产模式并非单纯输出管理，而是强调“知识资产与品牌价值”的深度投入。瑞安为轻资产项目提供从策划到运营管理的全方位服务，确保项目成功运营，即便不直接投资，也投入知识和品牌资产，承担相应责任。
通过轻资产模式，瑞安将品牌和管理经验输出到更多项目中。瑞安房地产行政总裁王颖表示：“轻资产是我们未来发展的方向之一，我们希望通过轻资产模式，将我们的品牌和管理经验输出到更多的项目中，实现公司的可持续发展。”
尽管希望获得增长，但瑞安也婉拒了武汉多个轻资产邀约，核心逻辑在于“非擅长领域不做”。
王颖指出，轻资产的核心是“与城市需求共振”，而非盲目追求规模。瑞安目前持有商业资产估值超1000亿元，2024年租金收入35.47 亿元，按年增长9%，为其轻资产拓展提供现金流支撑。
未来，瑞安计划将轻资产策略拓展到大湾区等区域，并且对上海、武汉两个深耕城市的未来项目发展不设限。不过公司始终坚持“先做透一个城市再扩张”。
以下是华尔街见闻与瑞安新天地行政总裁张斌、瑞安房地产行政总裁王颖的对话（经编辑）：
Q：作为除上海以外最大的市场，武汉三个项目在2024年业绩如何？
张斌：2024年，武汉天地全域客流占比达到18%，全年客流突破4000万人次。零售板块出租率超过95%，这意味着项目几乎处于满租状态，甚至可以开始挑选优质租户。
在过去几年中，武汉天地持续引入未曾进入武汉的品牌，从2020年开始不断推动新品牌的落地。2024年，项目引入了40个首进品牌的概念店。例如，上海3CE韩国品牌和lululemon等品牌在武汉天地开设了首店，这些品牌在武汉天地的销售额表现优异，要么位居全国第一，要么是武汉第一。
Q：\"所有面目模糊的项目终将被市场淘汰。\"这句话一直被提到港联证券，如何理解“面目清晰的项目”？
张斌：简单来说，面目清晰的核心是三个问题：第一，你的客户是谁，他们的需求是什么？这里的客户既包括城市也包括人。
第二，如果这个公司和项目不存在，客户会在哪里满足这些需求？换句话说，你的竞争对手是谁？
第三，你凭什么相信客户会离开现有的项目或服务，选择你？只有当你创造的价值远超竞争对手时，才能构成核心竞争力。
价值创造有两个关键特点：一是价值很高，二是无可替代，两者兼具才称得上真正的价值创造。
从这个角度看，我们明确了面目清晰的基本逻辑。具体到每个项目，我们对客户的描述非常清晰，包括他们的社会阶层、收入和喜好。客户的需求既有表面的，也有深层次的，二者结合才能完整描绘客户画像。
具体落地的部分有三个维度：1、场所（Space）：通过place-making方法，项目必须明确传达出独特的场所精神和氛围。例如，武汉天地空中新天地改造时，设计师需用一个词精准描述场所氛围。我们通过观察客户的行为和表情来评估场所的吸引力，比如在武汉天地和上海创智天地大学路，我们观察行人的情绪和互动，以此判断场所是否营造出良好的氛围。蟠龙天地的目标是让客户在这里放松、充电，切换生活模式，如果做不到这一点，项目就失败了。
2、内容（Content）：内容是支撑项目特色的关键，包括租户业态和柔性内容。租户业态涵盖餐饮、娱乐等常见商业类型；柔性内容则是指在不同时间和场所安排的多样化活动，如宠物聚会、时装周等。我们通过这两张表来确保项目内容丰富且灵活。
3、服务与体验（Service）：线上线下服务都要充分考虑客户的需求，无论品牌如何定位，都要在细节中体现对客群需求的关注。如果项目承诺提供生活方式，那么这种生活方式必须在空间和服务中清晰呈现。在策略层面和细节落地层面，项目要求都非常高。新开项目需要反复打磨，确保我们的决心和对客户的承诺能够落到实处。
Q：瑞安在2015年提出了轻资产战略，未来几年将如何具体实施？有哪些具体的经营策略？
张斌：瑞安轻资产策略以“以终为始”为核心，住宅以销售为主，商业聚焦核心地段。通过资本运作设立专项基金或与母基金、合资企业合作，打造特定产品线。合作中把控基金GP和项目管理，基于城市研究和社区产品优势，精准策划和定位项目。
开发阶段（PM）、销售阶段（SM）和资产管理阶段是轻资产策略的关键环节，我们将通过这几方面服务，专注于擅长的产品领域，为资本和业主提供机会。
目前，瑞安在上海、武汉和大湾区已获得众多发展机会，正积极拓展业务，积累优质项目，这三个区域是未来发展的重点布局方向。
王颖：轻资产模式既符合公司发展的战略考虑，也有现实的必要性，尤其是许多项目带有政府推动的性质，与以往的操作方式有很大不同。因此，我们认为轻资产可能是瑞安在短周期内另一条可行的发展路径，但这并不意味着我们放弃重资产。例如，召稼楼项目仍然是重资产投资，我们也会继续寻找合适的重资产投资机会。
在轻资产方面，我们从未追求大规模扩张。我们选择的重资产项目始终以效益为导向，与瑞安的优势和发展路径相契合。对于轻资产项目，我们也不会随意承接，比如今年有住宅项目找我们合作，但并非我们的擅长领域，我们更倾向于社区开发，包括城市更新的核心社区、邻里社区、轻度假社区和知识产业社区。我们会根据项目的特征来判断是否能发挥瑞安的优势，因为我们投入的是最重要的知识资产和品牌资产，我们对此负责，不仅仅是简单地赚取管理费。
Q：瑞安在首店引进新业态孵化方面有什么策略？如何评估首店对于项目的流量和品牌价值的贡献？
张斌：首发经济是瑞安关注的重点领域，也确实带来了不错的业绩。去年，我们引入了40多家首进品牌。在我看来，首发经济背后的逻辑更为重要。中国市场存在两个顽疾：一是供给过剩，二是内容同质化严重。在许多商业体中，同一定位的品牌同质化比例高达70%-80%，甚至更高。
此外，很多商业项目还面临一个核心问题：缺乏内容创新，客户的真实需求未被满足。例如，上海的海派文化虽有独特魅力，但新的叙事方式却很少。许多成功的商业模式都集中在高端领域，但这些模式难以复制。
这两个问题构成了当前商业的困境。首发经济可以部分解决这些问题，通过引入新品牌来避免同质化，但无法解决所有商业问题。如果大家都朝着同一个方向寻找同质化品牌，就会陷入不可持续的竞争状态。
我们关注的重点：一是共创。即使是同一品牌，我们也不会仅仅招过来就完事。例如，Le Labo在上海新天地开设了中国首店，我们希望它向上海的海派文化致敬。蟠龙天地的Blue Bottle咖啡店也是如此，我们基于对城市文化的理解和尊重，使其成为全球独一无二的店铺。
我们通过自身能力帮助品牌找到新生机会，即使品牌在城市中已经存在，也能使其独一无二。例如，可隆（KOLON SPORT）在上海新天地推出的白玉兰主题鞋款，最初只在新天地销售。
二是注重中国文化。中国文化博大精深，包括饮食文化等。例如，蟠龙天地的“年之糕”品牌，我们通过选址、设计、导流等方式帮助其复兴，使其在上海成功复制。我们还成立了一支基金，以创新方式（RBF）助力老字号复兴。
第三，如果市场上找不到共创机会，我们就会自己下场。以武汉天地为例，2005年武汉缺乏时尚咖啡品牌，我们只好自己开设咖啡店，引入澳大利亚品牌并亲自经营。我们还创立了Foodie Social（南里食集）等项目，通过自身创新满足市场需求。
Q：共创或者自创会带来成本上的压力吗？瑞安如何平衡短期的现金流和长期的资产升值？
张斌：所有创新都需付出一定代价，但在持续探索中，成本会逐渐降低。例如，蟠龙天地的“年之糕”项目成功后，我们将其模式复制到十几个项目中，研发成本得以在多个项目中分摊、变现和回收。若无最初投入，就无法实现规模扩张，只能停留在原地。长期主义有另外一个解读：你知道你在做的事情上投入是为什么，是简单做一次尝试，还是在十几个项目当中复制。
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